Wie Sie Marketing und Unternehmens- kommunikation miteinander verzahnen 

In diesem Beitrag schreiben wir, was es braucht, damit Marketing und Unternehmenskommunikation ihre gegenseitigen Vorbehalte überwinden, wieder an einem Strang ziehen und sich miteinander abstimmen. Und ja: Das geht wirklich. 

Es ist so etwas wie die Kardinalfrage der Kommunikation: Wie bringt man Marketing und Unternehmenskommunikation, die beiden starken Stimmen eines Unternehmens, enger zusammen? Gibt es vielleicht sogar einen Zustand, in dem beide Abteilungen im absoluten Gleichklang schwingen? 

Stellt man Marketeers oder Kommunikator*innen diese Fragen, lauten die Antworten meist ähnlich: Ja, die andere Seite sei schon wichtig, eigentlich müsse man unbedingt enger zusammenarbeiten. Dann folgt oft ein Schulterzucken: Andererseits würden die Kolleginnen und Kollegen der anderen Seite dann doch ganz anders ticken. Und zwar so anders, dass es sich nicht wirklich lohne, über ein Zusammenrücken von Marketing und Unternehmenskommunikation weiter nachzudenken. 

Und so kommt es immer wieder vor, dass eine Marketing-Abteilung prompt dann den Launch des neuen SUV feiert, wenn die Unternehmenskommunikation der Öffentlichkeit die neuen Nachhaltigkeitsziele der Firma zu vermitteln versucht. Oder dass CorpCom und MarCom ihr Unternehmen auf derselben Messe vertreten – aber mit zwei Ständen, und zwar ohne voneinander zu wissen. Die Probleme, die aus der künstlichen Abschottung resultieren, gehen aber oft noch weiter und reichen wie feine Risse tief ins Unternehmensfundament hinein. „Marketing ist zwar kreativ, aber auch chaotisch und ungeordnet. Die denken in ganz anderen Zyklen“, hörten wir von Kommunikationsverantwortlichen. „Die Kommunikationsabteilung will immer alles kontrollieren und bremst die ganze Zeit“, beschweren sich Marketing-Führungskräfte. 

Einige Unternehmen legen beide Abteilungen einfach zusammen. Doch die kulturellen Unterschiede und die stark divergierenden Prozesse werden durch diese Zwangsheirat nicht aufgelöst und schwelen dann als Konflikt im Verborgenen weiter. 

Aber was tun, wenn die Zielgruppen gar nicht mehr so trennscharf zwischen der Marke oder dem Produkt und dem Unternehmen an sich unterschieden? Wie bringt man zwei selbstbewusste Bereiche dazu, sich miteinander zu verzahnen? Wir stellen vier Einsichten vor, die wichtig sind, damit die Synchronisierung von Marketing und Kommunikation gelingt. 

1. Wenn Sie Teil einer der beiden Abteilungen sind: Sie brauchen einen Counterpart! 
   Sie brauchen eine*n Verbündete*n auf der anderen Seite des Grabens, der sich unsichtbar zwischen Ihren Abteilungen durchzieht. Dieser Counterpart und Sie müssen dieselben Ziele teilen und das Verzahnungsprojekt gemeinsam befeuern. Es gibt eine Ausnahme von dieser Regel: Wenn Sie selbst CEO oder Geschäftsführer*in sind und Sie die Leitenden von Kommunikation und Marketing direkt mit diesem Projekt beauftragen können. 

2. Nein, Sie wissen nicht alles selbst am besten. Darum: Fragen Sie die anderen. 
   Die engere Zusammenarbeit zweier Abteilungen ist ein Unterfangen, das oft Dutzende, wenn nicht Hunderte von Menschen betrifft. Die Schnittstellen und Arbeitsbeziehungen sind mannigfaltig, und damit auch die potenziellen oder tatsächlichen Probleme. Machen Sie sich bewusst, dass Sie selbst nur einen begrenzten Einblick in den laufenden Betrieb haben. Wenn Sie dieses Projekt richtig angehen wollen, machen Sie es gründlich: Fragen Sie die Menschen an den entscheidenden Schnittstellen, was bisher die Hürden für eine engere Kooperation waren. Wo sie Hilfe vom Leadership-Team bräuchten. Und mit welchen Maßnahmen eine Verzahnung gelingen könnte. Fragen Sie nicht nur die Menschen, mit denen Sie täglich zusammenarbeiten oder die Sie gut leiden können, sondern die, mit denen Sie wirklich einen Überblick aus allen Teams und allen Hierarchiestufen gewinnen. Stellen Sie diese Fragen nicht nebenbei, sondern in strukturierter Form, beispielsweise in einer Serie von Interviews oder Workshops.  

3. Wenn Sie andere Menschen einbinden: Stiften Sie keine Unruhe, sondern sorgen Sie für Orientierung! 
   Wer sich auf den Weg macht oder zumindest machen soll, muss drei Dinge wissen: Warum es sich lohnt, seinen Standort zu verändern und aufzubrechen. Welches Ziel es anzusteuern gilt. Und ob es bestimmte Wegmarken gibt, an denen man sich orientieren kann und die man zu einer bestimmten Zeit erreicht haben sollte. Machen Sie sich klar: Auch eine engere Zusammenarbeit zweier Bereiche oder Abteilungen ist für die Betroffenen bereits ein Change-Prozess. Change wieder dauert seine Zeit, und er will gut vorbereitet beziehungsweise kommuniziert sein, zum Beispiel mit einem Leitbild, einem Kommunikationsfahrplan, etc. Denken Sie daran, Menschen auf den Kanälen anzusprechen, auf denen sie sich wirklich bewegen. Und machen Sie sich die Mühe, Ihre Kolleg*innen durch kreative Formate für Ihre Sache zu gewinnen – und zwar immer regelmäßig, solange das Projekt läuft. Schließlich wollen nicht die etwas von Ihnen, sondern Sie etwas von ihnen.  

4. Nicht alle Ideen gleichzeitig umsetzen, sondern Schritt für Schritt vorgehen! 
   Sobald Sie Input gesammelt haben, müssen Sie clustern und priorisieren: Welche Vorschläge passen eventuell zusammen und könnten eine wirkungsvolle Maßnahme bilden? Welche Maßnahmen sind vielleicht viel zu groß und dauern zu lange, welche sind zu klein, um wirklich etwas zu verbessern? 
   Sobald Sie einen Überblick haben, entwickeln Sie einen Fahrplan, welche Dinge Sie als Erstes anpacken wollen. Wichtig dabei ist, einerseits den Mitarbeitenden nicht zu viele Veränderungen gleichzeitig zuzumuten, andererseits aber auch nicht den Schwung der anfänglichen Aufbruchsstimmung verpuffen zu lassen.  
   Bilden Sie daher Teams, die die Projekte abgestimmt miteinander vorantreiben, und informieren Sie immer wieder die Mannschaft, wie weit der Prozess gediehen ist und was alles schon erreicht worden ist. 

5. Denken Sie an die Belohnung! 
   “There is no lunch for free”, lautet eine alte Business-Regel. Mit anderen Worten: Jeder macht nur etwas, wenn er oder sie sich etwas davon verspricht. Das gilt für Unternehmen, aber auch für Mitarbeitende. Denken Sie daran, die Beteiligten am Veränderungsprozess zu loben, ihnen Sichtbarkeit zu geben, ihnen zu danken. 
   Überlegen Sie sich rechtzeitig, wie Sie den Erfolg verstetigen können. Welche Anreize oder Ziele müssen Sie in der Mannschaft oder zumindest bei den Führungskräften setzen, damit die neue Zusammenarbeit wirklich gelebt wird 

6. Seien Sie Vorbild! 
   Hier kommt der schwierige Teil: Wenn Sie glaubhaft sein wollen, müssen Sie mitmachen bei der neuen Form der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit bedeutet: Sich gemeinsam abstimmen, sich austauschen, sich vertrauen. Das bedeutet oft zusätzliche Mühe – aber es zahlt sich am Ende aus. Das müssen Sie als Führungskraft vorleben und auch immer wieder kommunizieren. Nur so glaubt man Ihnen, dass das ganze Projekt ernst gemeint ist.